星巴克麥當勞化（McDonaldization）的後遺症在過度快速展店之後愈加明顯，品牌失焦，成長遇到瓶頸，關店裁員，降價促銷的治標措施，最多只能達到權宜之計的目標，並非長久根治之道。

Starbucks在五年之內，由8千多家迅速擴張到1.5萬多家，滿足了華爾街貪得無厭的慾望，卻忽略了忠誠顧客的感受和市場需求的極限性。其實星巴克一帆風順時所賣的不僅是咖啡，而是品牌、氣氛和獨特的顧客體驗，雖巧妙地將品牌價值具體的呈現出來，但是咖啡老饕和常客人數畢竟是有限的；無限的擴張規模，終於踢到鐵板，在華爾街也觸礁翻船，股價持續下跌。

反過來看麥當勞和Dunkin Donuts(老唐甜甜圈)等，垂涎Starbucks高獲利的咖啡已久，東施效顰也賣起McCafé；老唐甜甜圈乘虛而入，在2月26日Starbucks關店3小時，特訓咖啡調理師之關鍵時刻，推出99美分的espresso coffee。麥當勞的品牌特質是快速、方便、平價等不變的經營模式；原本與星巴克是井水不犯河水，區隔明顯的兩大餐飲集團，各別擁有定位明確的顧客群，但忽視品牌特性越界競銷的結果，可能是彼此相剋，兩敗俱傷。

如果Starbucks不能恢復品牌核心價值，一旦喪失其service mission，流失的顧客不再回頭，則取代CEO - Jim Donald回鍋重新掌舵的創辦人Howard D. Schultz，有再大的能耐，也難力挽狂瀾救不回咖啡超級巨星Starbucks昔日強盛的品牌魅力。

星巴克全美7,100家關店3小時，舉辦咖啡師特訓。
圖片來源：New York Times
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 [ 作者 Nelson Shen ]

台灣標竿學院將品牌總體經營分為CEO覺醒、營運覺醒、決策和執行四階段。ETO培訓中心的Comprehensive Brand Management (CBM)^®系統導入歷程分成五個階段。品牌最重要的本質是品質與品味，借用品質管理大師Philip B. Crosby 1978年的著作「Quality is Free」書中稱：品質系統的演繹按不同的管理成熟度，分成五個歷程(Stage Gate)，茲將其應用到CBM^®的系統導入：

第一階段 – 不確定期（Uncertainty）：

領導階層對品牌與品質的概念尚未深思熟慮，企業遭遇的問題層出不窮，但束手無策。

第二階段 – 覺悟期（Awakening）：

開始正視品牌的重要性，並採取若干權宜的措施，雖見成效，但仍欠缺一套長期執行的方案。

第三階段 – 啟蒙期（Enlightenment）：

領導階層慎重思考品牌策略，調整組織，培訓職工，溝通理念，全員理解品牌的願景，推動CBM^®執行方案。

第四階段 – 智慧期（Wisdom）：

在管理階層領導承諾之下，CMO/品牌經理暨全體職工全面推展CBM^®工作，降低成本，提升效益，群策群力，持續改善。

第五階段 – 安定期（Certainty）：

分工合作，分層負責，同樣的問題不會一再發生。上下一致，體認品牌是企業成長不可或缺的關鍵要素，CMO列席董事會，CBM^®總體執行計畫順利推展。

近來「自創品牌」(OBM)是企業界流行的口頭禪，進而帶動Comprehensive Brand Management (CBM)^®  - "品牌總體經營"成為當前精英份子熱中討論的議題。CBM^®不僅是豎立一個招牌，做些廣告促銷的事，而是全球化時代企業順應時勢，革新求生的一套總體經營的系統變革方案；顛覆傳統，銜接未來，複雜度較高。有人揶揄地指稱：CBM^®是滿漢全席，不是漢堡速食。 

Lexus是CBM^®的典範

圖片來源：Lexus公司

多年前一位電子界自詡為老兵的前輩，悉心總合TQM（Total Quality Management）、企業策略與整體行銷，將品牌總體經營的概念帶進台灣，成為營造正統品牌文明，以及強化競爭力的利器。如今Comprehensive Brand Management (CBM)^®已演進到第六代。 ETO中譯為「品牌總體經營」，由上海社會科學院經濟研究所2006年岀版的雜誌「上海經濟」改譯為「總體品牌管理」。台灣品牌先生施振榮強調，「全員品牌管理」為造就一個好的品牌，要全體動員，俾便塑造全員共識的企業文化，滋潤品牌的成長。Comprehensive Brand Management (CBM)^®的複雜性與整體性皆高，奧美廣告巧妙地稱之為360-degree brand stewardship（品牌管家），如以平面設計的原理來看，台灣的廣告公司只能做到180度，對策略規劃、公司治理、企業文化、變革管理、產品研發、TQM，全員組訓等皆無能為力。如何將此錯綜複雜的企管應用系統有效執行，是為關鍵。 台商從事OEM已有30多年的珍貴經驗，海峽兩岸現況B2B較B2C容易導入，最需要學習CBM^®的是與股市過從甚密的企業領導人。以電子業為例，幾乎家家有本難唸的經，誤以為OEM得以一步昇華至OBM，視CBM^®科技為賺快錢的魔術；仰慕別人的成功，卻吝於謙遜學習；對沒有形體的品牌精髓、非物質的靈魂和內隱的品牌價值認知不足，難以體會應用。