西方的傳統民俗信仰，認為13日星期五是個不幸的日子，禮拜五正是耶穌基督的蒙難日。國人的習俗凡有重大事件都宜選在黃道吉日，或許是巧合，包括股王宏達電在內，竟然有637家上市公司，不約而同均在6月13日星期五召開一年一度的股東大會；去年6月15日為分散職業股東藉故在會場搗亂的機會，也有300多家公司同日開會。可憐的小股東為領取紀念品而疲於奔命，這是台灣特有的怪現象。

不幸的星期五（Black Friday）的故事由來是1869年9月24日在美國發生的一次金融危機，因資本巨擘J.古爾德（1835 – 1892）和J.菲斯克（1834 – 1872）的恣意詐欺，使黃金價格猛然暴跌，延禍眾多投機客恐慌地遭到破產的命運。

家族企業只要在家裡吃一次早餐，就可以決定公司90%以上的決策，股東會不過是一個行禮如儀的形式；群益證卷僅開會七分鐘就草率結束。雖然家家有本難念的經，但家醜不可外揚，年報幾乎是千篇一律，修飾得四平八穩，每家上市公司都差不多；隱惡揚善，大同小異，公司願景與使命（vision and mission）語焉不詳，經營理念，似曾相識，反正天下文章一大抄，會計師兼化妝師忙得不亦樂乎。上市公司皆編列廣告預算，所費不貲；但忽略附加價值更高的品牌經營。

透過媒體發佈一些報喜不報憂的消息，並不避諱有內幕交易之嫌，長期委任公關公司揭露公司信息及置入性行銷的文章習以為常；除虔誠倡導正派經營的張忠謀先生所創設的台積電（TSMC）之外，上市公司的財報可信度總是令人置疑，難怪股市名嘴得以口沫橫飛地大放厥詞，真相永遠被矇蔽，弱勢無助的散戶小股東唯有自求多福。

前車之鑑 後事之師
美國汽車公司的經營思維偏向討好華爾街，著重短期的帳面盈虧，疏於長期的企業體質強化與品牌經營，公司營運隨著外部大環境的景氣循環和內部產品生命週期的衰退，約8-15年有一次大起落。機會來臨時日進斗金，盲目投資，因循苟且，疏於綢繆未來，積極提昇企業總體競爭力。當經營環境丕變，產品光環褪色時，陷入經營困境而難以自拔；面臨生死存亡的關鍵時刻，不是藉助政府紓困或是推出新車因應，讓汽車公司脫離險境，轉危為安；如此兩極擺盪，週而復始，無法跳脫傳統的巢穴而為人詬病。

如今動態多變的商業環境，品牌經營不應僅以廣告行銷為主的small brand，而應兼容包含企業體質、文化、競爭力的品牌總體經營（Comprehensive Brand Management ^®）的BIG BRAND。欣聞台灣新銳汽車企業家嚴凱泰先生，不再自滿於長期仰賴日本廠牌買辦經銷商的角色，下定決心公開宣示創立自主品牌「Luxgen」的策略定位。福特汽車Alan Mulally 的 small brand 與 big brand 兼顧的品牌重塑案例可供借鏡。

品質形象 顧客認同
福特汽車雖是美國家喻戶曉的品牌，有形的產品質量已獲得專業評鑑機構的肯定，但無形的品牌形象與顧客忠誠度卻仍力有未逮。公司內部調查發現，將近90%的消費者對福特品牌有正面的認知，但僅有50%不到的受訪者表示願意考慮購買福特汽車，實際上登記購車僅佔美國市場的13%。2007年11月Mulally為Ford品牌重新起飛，禮聘曾經成功打造Toyota Scion品牌，北美Lexus汽車總經理Toyota集團行銷副總裁的Jim Farley前來主導福特品牌重塑形象的重任，著手一系列的品牌改造運動，整合廣告行銷資源，發展全球行銷平台，密切結合市場與產品設計，積極以全新的面貌與形象來爭取消費者的認同。

脫胎換骨 轉虧為盈
品牌重塑活動直接訴求汽車的各項特色，讓產品現身說法，透過親友的推薦與親身體驗，來改變消費者對福特品牌的刻板印象。強化汽車的科技感，領先業界與Microsoft合作開發結合藍芽和聲控技術在內的Sync先進車內娛樂裝置，導入telematics科技，讓駕駛能夠輕易的操作電腦或數位多媒體設備，如iPod、手機等。在記事式的廣告中由福特員工訴說福特汽車近幾年來如何致力於品質，生態環境與科技的提升，呈現有異於往昔保守無趣的風貌。「Drive One」體驗活動，讓非福特品牌車主免費試駕福特汽車一週；贊助福特汽車車主邀請親朋好友在家裡舉辦「Ford Big Drive House Party」活動，話題圍繞在福特汽車的各項特點。這些創意活潑的營銷活動，對改善福特品牌形象，促進消費者購車意願，增加經銷商的訪客人數績效卓著，自2006年起消費者對福特品牌的正面評價提升20%。

迄今為止這些實質改善和品牌重塑活動已初見成果，媒體不斷地追蹤正面報導福特汽車企業重整的新聞；在嚴酷的經濟情勢下，超乎華爾街的預期，2008年第一季財報繳出獲利一億美金的佳績，贏得投資客Kirk Kerkorian的青睞，大舉加碼買進福特股票。

波音挖角 品質改造
福特創辦人之孫William C. Ford被迫親自上陣操盤，繼任董事長兼CEO，推出「The Way Forward」的重整計畫，試圖扭轉乾坤，贏回消費者的信任，但成效不彰。2006年巨幅虧損達126億美元，不得已典當包括福特藍色橢圓形商標在內的所有資產，籌得230億元的重整基金，2006年9月刻意從Boeing挖角請來Alan R. Mulally，授命主持福特改造計劃。

Alan Mulally (圖左）臨危授命來拯救百年福特

說來諷刺，Mulally是福特Taurus汽車研發專案的仰慕者，成功活用此專案模式使Boeing的商用飛機部門起死回生；今天這位飛機策劃師再度循用此一模式來急救福特汽車。他樹立領導威信，組訓經營團隊，針對執行者賦予權責（empowerment and accountability），大刀闊斧深入根部，發掘問題開始整頓，整合全球資源，扭轉積非成是，各擁山頭的傳統官僚組織文化；採用顧客導向藉以貼近市場的需來設計新車。在Mulally積極改革之下，福特汽車不論是組裝品質或產品設計皆能立竿見影，獲得長足進步。

在JD Power and Associates 2007年的IQS（Initial Quality Survey）調查中，福特汽車領先其他對手，證據顯示有五款汽車在評比類別中名列第一，14款汽車名列前三名。RDA集團的新車TGW（things-gone-wrong）品質評比，福特汽車與日本的Honda、Toyota不相上下，2008年比2007年進步8%。2008年5月Strategic Vision 針對汽車的功能、設計、操控性和舒適性等評比所做的Total Quality Index報告，福特與Toyota並列第一，各獲得三項第一。2008年JD Power and Associates在6月4日公佈汽車品質IQS排名，福特從去年的第10名升到第8名，每百輛福特汽車的瑕疵數為112個。

福特品牌 每況愈下
千禧年後日本汽車競爭力與日俱增，先後跨入SUV、minivan、pickup等市場，衝擊福特汽車的獲利；一連串Explore SUV爆胎事故後的大量召回，嚴重傷害福特的品牌形象；加上美元疲弱，經濟前景晦暗不明，次級房貸風暴和節節高升的油價，使營運雪上加霜，陷入財務困境，經營績效衰退，企業體質疲弱的痼疾浮現。福特在北美市場的佔有率從1995年高峰的25.5%降到2008年初的13%，不斷地裁員關廠縮小產能，消極因應。

60年代美國人為求時尚，只要有新款車上市，舊車雖無故障也會汰舊換新，三大車廠競相在外型上標新立異，忽略品質可靠度及經濟實用，小型的日本車乏人問津。

石油危機 日車崛起
1973年第一次石油危機爆發，可謂是美國汽車霸業的分水嶺。日本汽車乘虛而入，在成本、管理、品質、設計、生產、省油、耐用、服務和勞資關係等方面日車佔盡優勢，並逐漸贏得美國中產階級的喜愛。美國車一枝獨秀的局面和汽車王國的神話遭到無情的破滅。日本汽車從1950年代僅10萬輛的生產量到80年代超過1,100萬輛，在美國市場的銷售量也節節上升。